15. Oktober 2026
Personalbemessung stationäre Pflege mit Arbeitsorganisation verbinden
Mitarbeitende entlasten, Pflegequalität sichern und Wirtschaftlichkeit stärken
Die Personalbemessung nach § 113c SGB XI schafft einen wichtigen Rahmen für die personelle Ausstattung stationärer Pflegeeinrichtungen. Sie beantwortet jedoch nicht, wie Mitarbeitende entsprechend ihrer Qualifikation und Kompetenz eingesetzt, Pflegeprozesse organisiert und Wohnbereiche strukturiert werden sollten.
Darin liegt eine zentrale Managementaufgabe: Personalbemessung, Tätigkeitsanalyse und Wohnbereichsorganisation sollten als zusammenhängendes Organisationsentwicklungsprojekt gestaltet werden. Entscheidend ist, vorhandene Ressourcen so einzusetzen, dass Arbeitsbelastungen reduziert, Verantwortlichkeiten geklärt und die Versorgungssicherheit verbessert werden.
Mit der Tätigkeitsanalyse die Ausgangssituation erfassen
Jede Organisationsentwicklung beginnt mit einer fundierten Bestandsaufnahme. Die Tätigkeitsanalyse Pflege macht sichtbar, welche Tätigkeiten Mitarbeitende tatsächlich ausführen, wie sich Arbeitszeiten verteilen und wo organisatorische Belastungen entstehen.
Durch strukturierte Tätigkeitsaufschreibungen, ergänzende Beobachtungen und Mitarbeitergespräche werden insbesondere folgende Fragen untersucht:
- Welche Tätigkeiten übernehmen die unterschiedlichen Qualifikationsgruppen?
- Wo entstehen Zeitverluste, Unterbrechungen und Doppelarbeiten?
- Welche Belastungsspitzen prägen die Früh-, Spät- und Nachtdienste?
- Wo weichen tatsächliche Arbeitsabläufe von den geplanten Pflegeprozessen ab?
Die Ergebnisse werden wohnbereichs- und qualifikationsbezogen ausgewertet und mit den Mitarbeitenden diskutiert. Dabei werden auch unerledigte oder verzögerte Versorgungsleistungen berücksichtigt.
Ziel ist keine Leistungskontrolle, sondern die Identifikation organisatorischer Verbesserungspotenziale.
Die Wohnbereichsorganisation gezielt weiterentwickeln
Auf Grundlage der Analyse wird ein Organisationsmodell entwickelt, das Pflegebedarf, Personaleinsatz und Kompetenzen zusammenführt.
Im Mittelpunkt stehen die kompetenzgerechte Aufgabenverteilung, die Weiterentwicklung von Bezugspflegekonzepten und eine bedarfsorientierte Tages- und Dienstplanung.
Pflegefachpersonen übernehmen weiterhin die ihnen gesetzlich vorbehaltene Verantwortung für Planung, Steuerung und Evaluation des Pflegeprozesses. Pflegeassistenz- und Hilfskräfte werden entsprechend ihrer Qualifikation, individuellen Kompetenz und der jeweiligen Versorgungssituation eingesetzt.
Gleichzeitig werden Schnittstellen zwischen Pflege, Betreuung und Hauswirtschaft überprüft. Auch wohnbereichsübergreifende Funktionen, Vertretungsregelungen und die Führungsstruktur werden angepasst.
Die Organisationsentwicklung bleibt nicht bei einer veränderten Aufgabenverteilung stehen. Sie führt zu verbindlichen Zuständigkeiten, verlässlichen Abläufen und einer wirksamen Entlastung der Mitarbeitenden.
Organisationsentwicklung als strukturiertes Projekt angehen
Erfolgreiche Veränderungen benötigen einen klaren Projektauftrag, ausreichende Ressourcen und verbindliche Entscheidungen.
Bewährt hat sich ein Vorgehen in fünf Phasen:
Phase 1 – Projektauftrag und Zielsetzung: Geschäftsführung, Einrichtungsleitung und Pflegedienstleitung vereinbaren messbare Ziele, Projektumfang, Ressourcen und Verantwortlichkeiten.
Phase 2 – Organisationsdiagnose: Tätigkeitsanalyse, Personaleinsatzdaten, Pflegebedarfe und bestehende Arbeitsabläufe werden systematisch untersucht.
Phase 3 – Entwicklung des Zielmodells: Gemeinsam mit Wohnbereichsleitungen und Mitarbeitenden werden Aufgabenverteilung, Teamorganisation, Dienstzeiten und Schnittstellen neu gestaltet.
Phase 4 – Pilotierung: Das neue Organisationsmodell wird zunächst in ausgewählten Wohnbereichen erprobt, begleitet und bei Bedarf angepasst.
Phase 5 – Evaluation und Verstetigung: Die Ergebnisse werden bewertet, erfolgreiche Veränderungen auf weitere Bereiche übertragen und im Qualitätsmanagement verankert.
Eine interdisziplinäre Projektsteuerungsgruppe sichert die Abstimmung zwischen Geschäftsführung, Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Wohnbereichsleitungen und weiteren beteiligten Berufsgruppen. Eine benannte interne Projektleitung koordiniert Maßnahmen, Termine und Entscheidungen. Mitarbeitende werden über Workshops, regelmäßige Rückmeldungen und gemeinsame Prozessgestaltung aktiv beteiligt
Veränderungen methodisch evaluieren und nachsteuern
Die Wirksamkeit der Organisationsentwicklung sollte nicht allein anhand subjektiver Eindrücke beurteilt werden. Ein nachvollziehbares Evaluationskonzept, das bereits vor der Umsetzung festgelegt wird, strukturiert die Erfolgsmessung, auch mit Hilfe definierter Kennzahlen.
Drei Bewertungsperspektiven stehen im Mittelpunkt:
- Pflegequalität: Versorgungskontinuität, zeitgerechte Leistungserbringung und Umsetzung individueller Pflegeplanungen.
- Mitarbeiterentlastung: Arbeitsunterbrechungen, Überstunden, kurzfristige Dienständerungen und wahrgenommene Arbeitsbelastung.
- Wirtschaftlichkeit: Personaleinsatz, Mehrarbeitskosten, Fremdpersonalkosten und organisatorisch gebundene Arbeitszeit.
Methodisch wird daher mit einer Kombination aus quantitativen Kennzahlen und qualitativen Verfahren gearbeitet. Tätigkeitsanalysen, Dienstplandaten und strukturierte Mitarbeiterbefragungen werden durch Beobachtungen und moderierte Reflexionsgespräche ergänzt.
Ein Vorher-Nachher-Vergleich macht Veränderungen sichtbar. Beispielsweise können Daten vier Wochen vor Projektbeginn, nach einer acht- bis zwölfwöchigen Pilotphase und erneut nach sechs Monaten erhoben werden. Soweit möglich, wird ein vergleichbarer, zunächst unveränderter Wohnbereich einbezogen. Unterschiede in Belegung, Pflegebedarf und Personalverfügbarkeit werden bei der Interpretation berücksichtigt.
Die Steuerungsgruppe bewertet die Ergebnisse anhand zuvor festgelegter Kennzahlen und leitet bei Bedarf Korrekturmaßnahmen ab. Dabei wird auch überprüft, ob Entlastungen in einem Bereich zu Mehrbelastungen an anderer Stelle führen.
Wirtschaftliche Effekte werden gesondert bewertet: Gewonnene Zeit für notwendige Pflegeleistungen ist ein Qualitätsgewinn, aber nicht automatisch eine Kosteneinsparung.
Fazit: Personalbemessung in Organisationsqualität übersetzen
§ 113c SGB XI bietet einen wichtigen Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung stationärer Pflegeeinrichtungen. Die tatsächlichen Verbesserungen entstehen jedoch erst durch eine bedarfsgerechte Aufgabenverteilung, geeignete Wohnbereichsstrukturen und konsequente Personalentwicklung.
Die Verbindung von Tätigkeitsanalyse, beteiligungsorientierter Projektorganisation und methodischer Evaluation ermöglicht es, Veränderungen gezielt umzusetzen, ihre Wirksamkeit nachzuweisen und Pflegequalität, Mitarbeiterentlastung sowie Wirtschaftlichkeit nachhaltig miteinander zu verbinden.